深度解读：紫金矿业何以逆市增长？

打破“大锅饭”，搬掉“铁凳子”

2014年，在深入学习党的十八届三中全会精神过程中，紫金矿业将“在资源配置中市场要起决定性作用”的精神进行运用转化，加大市场化改革力度，提出了“通过市场化配置资源实现价值的正向增长”的思路，极大地推动了各企业趟入了市场的深水。

贵州水银洞金矿曾是紫金矿业旗下的明星矿山，前几年经济形势好，“人才”没有大量进入，“人口”则增加不少，机构不够精简，员工价值创造的主动性不高，在而今矿产品的大幅下跌的形势下，这个矿山陷入困境。

破局从打破“大锅饭”开始。

2014年，贵州紫金从解决“人”的问题着手改革，通过推行岗位竞聘和对部门机构进行重组、分立、撤消等结构性调整，让一批能为企业创造价值人员“上来”，损害企业价值人员“出去”，劳动生产率提高41%。 于此同时，矿山还通过开展“内部市场承包运作“管理模式，实现了成本的大幅下降。

历一年，贵州紫金2014年通过改革求变，全年矿山净利润6600多万元，吨矿采矿成本下降26.33%、选矿现金成本下降14.52%，濒亏矿山重新焕发了生机。

而在另一个容易被忽视的领域，紫金矿业发现了一种非市场规律的现象：

原来，在这场矿产品价格的“断崖式”下跌中，与紫金相关联的外包矿山工程队，似乎并未受到影响，有些甚至因为人员素质较差、安全生产水平低、装备陈旧落后，拖了紫金矿业已有产能释放和新产能上马的后腿。

“这种“旱涝保收”现象是另一种新形态“大锅饭”，自古以来，诚心搭伙做买卖，从来都是互惠互利，‘瘦了东家、肥了伙计’不是合作之道，否则的话，业主方岂不成了工程方风景这边独好的‘挡风墙’？”紫金矿业表示。

为此，2014年，紫金矿业通过开展地采和部分露采矿山的采矿单价测算，组织矿山企业和工程队谈判相应下调工程单价，加强对项目工程造价审查、巡查优化，严把工程结算关，使工程方与集团抱团取暖，共同应对矿业寒冬，全年优化节约及核减项目投资约5.4亿元。

与此同时，在物资采购领域，紫金矿业推行集团化管理理念，确定与国内外知名企业等“国家队”合作的理念，关注设备、物资全“生命周期”的战略总成本。通过集团化的集中采购，对本土区域的运输进行了整合，实现了成本的大幅下降，仅紫金山金铜矿2014年各类大宗物资采购成本同比就节省了1.05亿元。

搬掉“铁板凳”，以价值创造为准绳，是紫金矿业市场化改革的又一举措。

过去，无价值或无法通过有效工作提升价值资产的存在，占用、消耗着集团的资源。2014年，紫金矿业按照“轻重缓急、关停并转”原则，使创造价值的资产得以“肉贴肉”抱成一团、取暖过冬。2014年，集团共注销或转让24家企业，注销了5个无找矿前景的勘探公司，实施了10家单位的管理、业务合并。

“所有亏损企业必须制定严格的扭亏增盈和减亏指标，对负现金流大于员工薪酬总额60%的企业，原则上应予关闭或出售；对负现金流企业，三年扭亏无望的，也应考虑关闭或出售。”

去年以来，紫金矿业推行亏损企业技改挖潜和领导岗位竞聘，严格控制亏损企业用工人数、工资总额及各项费用开支，奖励通过变革实现扭亏的企业。压力面前，困难企业积极寻策谋进，历一年，集团10家冶炼企业通比减亏约5.7亿元。冶炼企业的大幅减亏，成为集团“两位数增长”的一支重要力量。